rssColumns

In elke organisatie is het begrip Return on Investment (ROI) wel bekend. Een methode om te berekenen wanneer een geldelijke investering zichzelf heeft terugverdiend. Een prima gereedschap als men een goed gespecificeerde productie beoordeelt op de financiële onderbouwing. Prachtig als men een proces goedkoper wil maken door verder te automatiseren.  Niets mis mee.

Maar het wordt vaak te pas en te onpas misbruikt en het vernietigt bij voorbaat heel wat goede ideeën in een organisatie. Hierdoor verliest de ROI zijn waarde. Ik heb in mijn carrière regelmatig meegemaakt dat ROI als wapen werd gebruikt om geen investeringen te doen op gebieden waar men zich niet comfortabel voelde. Het is eigenlijk niets anders dan een simpel hulpmiddel om financiële investeringen te beoordelen op hun merites. Niet minder maar beslist ook niet meer. Maar in economisch slechte tijden nemen boekhouders vaak het ondernemerschap over. Zinnig als er bezuinigd moet worden, maar slecht als er (weer) geld verdiend moet worden.

Hoe vaak komt het niet voor dat in een vergadering een goed idee wordt voorgesteld? Iedereen is enthousiast. Het kost wat tijd, mensen en geld maar het komt het proces zeker ten goede. Iemand stelt voor een business plan te maken. Prima plan. Een ander zegt dat er wél een goede ROI onder moet liggen om het goedgekeurd te krijgen. Lange stilte volgt om te zien wie die ondankbare taak gaat uitvoeren. In enkele minuten verandert een goed idee in slechts een financieel product en wordt het langzaam in een zwart gat getrokken waar het niet meer uitkomt.

Heel veel innovaties en ideeën kunnen vooraf niet echt berekend worden.  We weten soms niet eens hoe het proces er uit zal komen te zien. Er zijn nog weinig specificaties bekend en hierdoor is het berekenbare deel beperkt. Denk aan social media. Wat is hiervan de ROI?  Ik zou het niet weten.  Of de ROI van de cloud?  Het gebruik van Big Data–oplossingen?  Ook hier moet ik het antwoord schuldig blijven.

Er wordt soms voorgesteld om een paar consultants in te huren die onderzoeken of het werkelijk een gezond idee is. Terwijl een pilot vaak slechts een fractie kost van zo’n consultancy traject. ROI is meestal een excuus van mensen die zich ongemakkelijk voelen over een idee en het door de ‘ROI-wringer’ willen halen om te kijken of er vervolgens nog steeds enthousiasme heerst.

Risk of Ignorance
Om na te gaan wat de logische volgende stap is, zullen ook andere gereedschappen aan de pas moeten komen. Een voorbeeld daarvan is Risk of Ignorance. Welk risico lopen we als we het níet doen? Wat betekent het voor ons bedrijf als we niet aan een ontwikkeling gaan deelnemen?  Zoals medewerkers niet op social media toelaten of geen BYOD toestaan.  Al snel zullen nog weinig jongeren bij je willen werken. Of niet onderzoeken of cloud-diensten (voor een deel) interessant kunnen zijn, terwijl je concurrent op die wijze wellicht een stuk flexibeler is en dus sneller kan inspelen op behoeften in de markt. Iets niet doen, is soms gevaarlijker dan iets uitproberen.

De Risk of Ignorance is ook vaak een bewijs uit het ongerijmde; als er geen enkel argument valt aan te dragen dat het níet zal gebeuren, zal het logischerwijs wel die richting opgaan. Bovendien, als we achterblijven, missen we kansen. Als de voordelen zo evident zijn, maar we het onvoldoende financieel kunnen onderbouwen, betekent het niet dat het geen goed idee is.

Soms is onze creativiteit te beperkt om te verzinnen welke voordelen het allemaal kán opleveren. Daarom zijn kost-effectieve pilots ook zo belangrijk. Even proeven aan de mogelijkheden en uitdagingen. Wellicht is het een goed idee, maar nu nog even niet. Of het idee is goed, maar de beschikbare producten zijn nog te weinig uitontwikkeld. Of we moeten eerst iets anders afronden voor we hier écht aan gaan beginnen. Allemaal inhoudelijk goede argumenten

Een prachtige innovatie-killer
Weten waarom je iets wel of niet moet doen is belangrijker dan constant van elk idee de ROI meten. De ROI is ook wel een prachtige innovatie-killer. In mijn carrière heb ik vaak mogen meewerken aan succesvolle projecten, die vooraf op geen enkele wijze op ROI waren te toetsen. Achteraf waren het soms zelfs implementaties die het bedrijf onverwachte product- en marktmogelijkheden gaven of die nieuwe productinnovaties mogelijk maakten.  Met andere flexibele organisatievormen waar nog nooit iemand over had kunnen nadenken.

Kortom, staar je bij vernieuwing niet dood op de financiële kant. Dat is slechts één beoordelingsfactor. Besef dat er meer ROI’s bestaan.

Hans Timmerman, CTO bij EMC Nederland